Le marché de l’emploi, en particulier sur les métiers à fortes compétences techniques et technologiques, et ce, même s’il va rester déficitaire en compétences, ne pourra plus jouer l’inflation sur les salaires afin d’attirer les bons candidats.
Du côté de l’entreprise, les contraintes budgétaires auxquelles elles sont désormais soumises font que ce type de négociations candidat-entreprise ne seront plus acceptées sauf cas très exceptionnel, et encore. L’entreprise et son management ne voudront plus augmenter les salaires la maîtrise de la mass masse salariale devient une nécessité et ce notamment dans le contexte de crise actuel.
D’où tout l’intérêt de la GPEC ou la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
En soit, être confronté à un conflit en entreprise n’est pas grave, par contre ce qui est grave est de ne pas comprendre l’origine de ce conflit, et de ne pas être en mesure de faire la distinction entre la demande et le besoin exprimés à travers ce désaccord.
Il est donc légitime de s’interroger sur le concept de gestion : les fondamentaux et les questions associées sont assez simples tandis que les réponses se révèlent parfois beaucoup plus complexes, et varient en fonction de la maturité du management, des collaborateurs et du marché.
Assez peu d’entreprise, même de plus en plus inspirée par la GPEC se posent ou se sont déjà posé ces questions fondamentales
Ce qui rassure, c’est que d’une part les entreprises initiatrices de ces interrogations devraient pouvoir sortir indemnes de la crise en courbant l’échine, et de ce fait, permettre également au management et aux collaborateurs de faire profil bas.
Et d’autre part, c’est aussi dans l’adversité qu’apparaissent de « nouvelles têtes ». Un mal pour un bien, et de nouveaux acteurs émergent avec un référentiel de compétences pour repositionner l’entreprise sur des bases plus saines, une vision plus objective, davantage orientée vers la « création de valeur tant en interne qu’en externe. »
Dans toute chose il y a du bon et du moins bon. La mauvaise nouvelle dans ce cas précis nous amène à constater progressivement la disparition des organisations, management et salariés, qui ne souhaitent pas évoluer ou qui sont sclérosées. Le problème n’est pas tant qu’une entreprise disparaisse (ce n’est qu’une entité juridique), mais plutôt que les hommes issus de ces organisations éprouvent des difficultés à se repositionner sur le marché de l’emploi, qui en temps de crise, plus qu’en période faste, nécessite plus d’adresse et de souplesse pour le « chercheur d’emploi. »
Une entreprise qui prend le temps de s’interroger sur son vivier de compétences sera mieux armée pour affronter les difficultés à venir. Pour cela, il est nécessaire de mettre en place une vraie gestion des ressources humaines basées sur les compétences, et d’établir une réelle transparence entre les collaborateurs, le management, les partenaires sociaux et les fonctions ressources humaines. Cela n’est pas utopique, il s’agit là d’un des leviers de la chaîne de valeur de l’entreprise qui lui permettra de traverser cette crise (économique et financière).
Inspiré par les propos de Jean Marc Satta, Directeur Général d’Aragon-eRH
www.cfo-news.com
Blog "Audit et Management des Ressources Humaines" ISC Paris
La spécialisation Audit et Management des Ressources Humaines (AMRH) est l’une des 20 spécialisations proposées par l’Institut Supérieur de Commerce (ISC) de Paris. Cet enseignement a pour but de former les étudiants à deux métiers complémentaires : Directeur des Ressources Humaines (DRH) et auditeur social.
Un DRH est une personne qui a sous sa responsabilité d’autres responsables en charge de la formation, de l’administration du personnel, la paie, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et du recrutement. L’auditeur social est une personne de l’extérieur qui met en évidence des dysfonctionnements, trouve des sources d’amélioration et présente des préconisations au directeur général. Les cours sont faits pour former de futurs professionnels polyvalents et adaptables.
Un bon DRH doit avoir trois compétences transversales :
• C’est un organisateur du travail, il coordonne et motive son équipe. C’est pourquoi des cours de théorie des organisations, de gestion des RH interculturelles sont suivis par les étudiants.
• Il aide à la prise de décision. Ainsi, il doit savoir budgéter, d’où des cours de contrôle de gestion sociale et d’audit social.
• Il doit avoir un sens du relationnel développé. Sa capacité à partager et à négocier est son plus grand atout. Ainsi, l’intelligence émotionnelle est développée dans plusieurs cours sur l’analyse transactionnelle, la technique de négociation et d’entretien, la communication.
L’enseignement met en parallèle un apprentissage théorique et une mise en pratique lors de travaux dirigés. L’enseignement permet ainsi une mise en situation à laquelle les élèves seront confrontée lors de leurs stages et leurs vies professionnelles.
A la fin de la formation, les étudiants peuvent se diriger vers tous type d’organisations : grandes entreprises, PME voire même ONG. Certains sont embauchés en sociétés de conseils pour réaliser des audits. D’autres ont même tenté une création d’entreprise.
Monsieur Marc Morin est responsable de cette spécialisation. Les différents intervenants sont pour les élèves de véritables coachs. Il y a un véritable accompagnement jusqu’au marché du travail. L’interaction entre professeurs et futurs professionnels permet une excellente synergie de travail.
Julie SAILLARD
Déléguée 2009-2010
Un DRH est une personne qui a sous sa responsabilité d’autres responsables en charge de la formation, de l’administration du personnel, la paie, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et du recrutement. L’auditeur social est une personne de l’extérieur qui met en évidence des dysfonctionnements, trouve des sources d’amélioration et présente des préconisations au directeur général. Les cours sont faits pour former de futurs professionnels polyvalents et adaptables.
Un bon DRH doit avoir trois compétences transversales :
• C’est un organisateur du travail, il coordonne et motive son équipe. C’est pourquoi des cours de théorie des organisations, de gestion des RH interculturelles sont suivis par les étudiants.
• Il aide à la prise de décision. Ainsi, il doit savoir budgéter, d’où des cours de contrôle de gestion sociale et d’audit social.
• Il doit avoir un sens du relationnel développé. Sa capacité à partager et à négocier est son plus grand atout. Ainsi, l’intelligence émotionnelle est développée dans plusieurs cours sur l’analyse transactionnelle, la technique de négociation et d’entretien, la communication.
L’enseignement met en parallèle un apprentissage théorique et une mise en pratique lors de travaux dirigés. L’enseignement permet ainsi une mise en situation à laquelle les élèves seront confrontée lors de leurs stages et leurs vies professionnelles.
A la fin de la formation, les étudiants peuvent se diriger vers tous type d’organisations : grandes entreprises, PME voire même ONG. Certains sont embauchés en sociétés de conseils pour réaliser des audits. D’autres ont même tenté une création d’entreprise.
Monsieur Marc Morin est responsable de cette spécialisation. Les différents intervenants sont pour les élèves de véritables coachs. Il y a un véritable accompagnement jusqu’au marché du travail. L’interaction entre professeurs et futurs professionnels permet une excellente synergie de travail.
Julie SAILLARD
Déléguée 2009-2010
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