Evolution de la fonction Ressources Humaines

Au cours de son évolution, la fonction ressources humaines a connu de nombreux intitulés comme l’administration du personnel, les relations humaines ou encore la Gestion des Ressources Humaines. La GRH a évolué de façon considérable dans l'entreprise en se situant de plus en plus au centre des préoccupations des dirigeants des entreprises. En effet, aujourd’hui, on peut dire que l’activité de l’homme est réellement créatrice de valeur. Ce sont les hommes qui font la différence entre une entreprise performante et une entreprise non performante. La GRH consiste à disposer à temps des effectifs nécessaires tant sur le plan quantitatif que qualitatif et cela afin d’assurer le maintien de la compétitivité de l’entreprise. La GRH devient donc de plus en plus instrumental.

Dans l'entreprise, la fonction ressources humaines est récente. Ce n’est qu'à partir du 20ème siècle que des théories de gestion du personnel sont apparus. Celles-ci s’appuient sur des concepts scientifiques qui ont donné lieu à la mise en place de méthodes et de techniques qui ont contribué à la transformation du fonctionnement des entreprises. Malgré cette avancée, la GRH ne peut se réduire à l'application de méthodes, aussi sophistiquées soient-elles. L’évolution de la GRH est principalement due au aux changements économiques et technologiques que connait le 21ème siècle.

C’est à partir de 1945 que la « fonction personnel » a vu le jour par la complexité de la réglementation et de la législation. Les missions se limitaient à la gestion des rémunérations du personnel. En 1960, on commence à parler de ressources humaines avec la naissance de la gestion des relations sociales. Aujourd’hui, le personnel est considéré comme une ressource qu’il s’agit d’optimiser et non plus comme un simple coût qu’il faut minimiser.

Karen TOUZET

Problème de management dans le secteur automobile

Plusieurs entreprises mondiales font face à des difficultés économiques et sont aujourd'hui contraintes de réduire très fortement leur production et leur effectif, faute de vendre suffisamment de voitures. Une deuxième problématique forte pour l'industrie automobile concerne le respect de l'environnement. Même si les usines d'automobiles ne polluent pas outre mesure, la pression des associations est forte car les transports sont responsables, en France, d'environ 27% des émissions de gaz à effet de serre. Les constructeurs automobiles se doivent donc de sensibiliser leurs employeurs et d'investir en Recherche et Développement afin de trouver des solutions pour réduire les émissions de gaz. Enfin, les entreprises du secteur automobile sont soumises à une forte problématique en termes de RSE. Tout d'abord l'égalité homme/femme est encore loin d'être respectée. Ensuite les conditions de travail doivent évoluer afin de renforcer la sécurité et diminuer la pénibilité.


Le problème majeur, pour Renault, reste le suicide au travail :

En effet un ingénieur du Technocentre de Renault s'est suicidé mercredi 7 Octobre 2009 à son domicile. Un drame qui fait écho à la vague de suicides qu'avait connu ce même centre d'ingénierie fin 2006-début 2007.
« Il était en vacances depuis le début de la semaine et devait prendre dans les prochains jours de nouvelles fonctions, dans la conception de la future Logan, qui correspondaient bien à ses compétences et pour lesquelles il avait exprimé son contentement » selon M. Pélata. Ce poste était "important" et il allait devoir travailler pour une douzaine d'usines dans le monde.
"Depuis trois ans, nous avons mis en place des mesures importantes dans l'entreprise (...) Nous n'avions jamais revu aussi profondément les dispositifs d'accompagnement et de soutien, ce qui a structuré notre démarche autour d'un plan d'amélioration des conditions de vie et de travail des équipes", a-t-il rappelé.
"Le problème de fond du système de management de l'entreprise reste entier"
Le constructeur a en effet lancé début 2007 un plan auprès de 15000 salariés des sites d'ingénierie: création de responsables de ressources humaines de proximité, réduction des horaires d'ouverture, formations pour la détection des personnes en détresse suivies par une bonne part du personnel, possibilité de signalements aux médecins du travail...
Selon lui, quand un suicide survient, en général, "c'est parce qu'il y a une conjonction de problèmes". "On ne peut pas jouer sur toutes les dimensions de la vie des gens, mais on peut jouer sur la dimension de la vie au travail", a-t-il souligné.
La CGT a salué "l'attitude humble de la direction, très différente de ce qu'on a connu à une époque", et "partage son constat d'un échec des systèmes de détection".
La CFDT a jugé, elle, que "le problème de fond du système de management de l'entreprise reste entier".
Les syndicats ont demandé un Comité d'hygiène et sécurité extraordinaire.
D'après eux, aucun autre salarié Renault du Technocentre ne s'était donné la mort depuis la vague d'il y a trois ans. Un salarié employé par un prestataire de services travaillant au Technocentre s'était toutefois suicidé à son domicile en février 2008.
Trois suicides de salariés du centre de Guyancourt sont survenus entre octobre 2006 et février 2007, dont deux ont été classés en accidents du travail par la sécurité sociale.
En mars, la direction a présenté un "plan de soutien" assorti, fin septembre, de "mesures sur la maîtrise du temps de travail", resserrant notamment les horaires d'ouverture de ses cinq sites d'ingénierie (15.000 salariés).
Pour améliorer les conditions de travail, Xavier Bertrand a notamment proposé, début octobre, lors d'une conférence sociale sur ce thème, de renforcer le rôle et la formation des membres des CHSCT (comités hygiène et sécurité et conditions de travail), d'améliorer la médecine du travail et de mettre en place des indicateurs fiables et reconnus sur le stress au travail.
On peut donc dire que pour le groupe Renault les problèmes de management, qu’ils pensaient avoir résolu, persiste toujours au jour d’aujourd’hui. Il est désormais nécessaire pour eux de mettre en place un plan d’action efficace qui ferait disparaître le stress, la pression et les soucis qui pèsent sur leurs salariés. On voit donc que la vie personnelle est au même niveau que la vie professionnel, et le service RH de Renault doit tout faire pour améliorer le bien-être et la satisfaction de leurs employés.

La crise : Un mal ou un bien pour les RH :

Le marché de l’emploi, en particulier sur les métiers à fortes compétences techniques et technologiques, et ce, même s’il va rester déficitaire en compétences, ne pourra plus jouer l’inflation sur les salaires afin d’attirer les bons candidats.

Du côté de l’entreprise, les contraintes budgétaires auxquelles elles sont désormais soumises font que ce type de négociations candidat-entreprise ne seront plus acceptées sauf cas très exceptionnel, et encore. L’entreprise et son management ne voudront plus augmenter les salaires la maîtrise de la mass masse salariale devient une nécessité et ce notamment dans le contexte de crise actuel.

D’où tout l’intérêt de la GPEC ou la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

En soit, être confronté à un conflit en entreprise n’est pas grave, par contre ce qui est grave est de ne pas comprendre l’origine de ce conflit, et de ne pas être en mesure de faire la distinction entre la demande et le besoin exprimés à travers ce désaccord.

Il est donc légitime de s’interroger sur le concept de gestion : les fondamentaux et les questions associées sont assez simples tandis que les réponses se révèlent parfois beaucoup plus complexes, et varient en fonction de la maturité du management, des collaborateurs et du marché.

Assez peu d’entreprise, même de plus en plus inspirée par la GPEC se posent ou se sont déjà posé ces questions fondamentales
Ce qui rassure, c’est que d’une part les entreprises initiatrices de ces interrogations devraient pouvoir sortir indemnes de la crise en courbant l’échine, et de ce fait, permettre également au management et aux collaborateurs de faire profil bas.

Et d’autre part, c’est aussi dans l’adversité qu’apparaissent de « nouvelles têtes ». Un mal pour un bien, et de nouveaux acteurs émergent avec un référentiel de compétences pour repositionner l’entreprise sur des bases plus saines, une vision plus objective, davantage orientée vers la « création de valeur tant en interne qu’en externe. »

Dans toute chose il y a du bon et du moins bon. La mauvaise nouvelle dans ce cas précis nous amène à constater progressivement la disparition des organisations, management et salariés, qui ne souhaitent pas évoluer ou qui sont sclérosées. Le problème n’est pas tant qu’une entreprise disparaisse (ce n’est qu’une entité juridique), mais plutôt que les hommes issus de ces organisations éprouvent des difficultés à se repositionner sur le marché de l’emploi, qui en temps de crise, plus qu’en période faste, nécessite plus d’adresse et de souplesse pour le « chercheur d’emploi. »

Une entreprise qui prend le temps de s’interroger sur son vivier de compétences sera mieux armée pour affronter les difficultés à venir. Pour cela, il est nécessaire de mettre en place une vraie gestion des ressources humaines basées sur les compétences, et d’établir une réelle transparence entre les collaborateurs, le management, les partenaires sociaux et les fonctions ressources humaines. Cela n’est pas utopique, il s’agit là d’un des leviers de la chaîne de valeur de l’entreprise qui lui permettra de traverser cette crise (économique et financière).

Inspiré par les propos de Jean Marc Satta, Directeur Général d’Aragon-eRH
www.cfo-news.com

Développement et gestion des « talents » ou comment assurer le départ à la retraite des baby-boomers…

Nous assistons à un vieillissement certain de la population active, qui, lors de son départ à la retraite emmènera avec elle son expertise. Il est donc urgent pour les entreprises d’identifier, fidéliser et développer les collaborateurs qui seront capables d’assurer la succession des cadres les plus expérimentés, c’est ce que l’on va appeler le management des talents.

A cet effet, il est urgent d’établir des stratégies de gestion et développement des talents afin de combler les postes clés à l'aide de plans de succession en mettant les profils pertinents en adéquation à la nature des postes à pourvoir.

Quelle démarche adopter ?

• définir les compétences clés indispensables dans le futur et définir le profil des talents.
• identifier les talents nécessaires et disponibles afin de constituer son vivier de talents.
• Mettre en place des plans de succession pour combler les postes clés.

Dimitri GOBER, amrh 2010

Egalité Homme - Femme: Un sujet d'actualité

"Atteindre l’égalité professionnelle et salariale entre les femmes et les hommes en 2009". C’était l’objectif du gouvernement français au début du mandat de Nicolas Sarkozy.

Nous sommes le 4 Décembre, et la situation n’est toujours pas satisfaisante en matière d’égalité, malgré 6 lois entre 1972 et 2008, et un accord national interprofessionnel conclu le 1er mars 2004. La loi de 2006 a fixé une échéance au 31 décembre 2010 pour déterminer les mesures permettant de supprimer les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes.

D'après une enquête de l'INSEE, seulement 17 % des dirigeants en France sont aujourd'hui des femmes, alors que ces dernières représentent 45 % de la population active.
Pour chaque niveau hiérarchique de l’entreprise, de l’employé au cadre supérieur, les femmes sont moins bien payées que leurs homologues masculins (une différence de 20% en moyenne).

Encore combien de temps faudra-t-il attendre pour une réelle parité homme-femme ?

Conseils de lecture
- http://www.travail-solidarite.gouv.fr/
- http://www.inegalites.fr/
- L’injustice ménagère de François SINGLY (éd. Armand Colin, 2007)

Le stress au travail

Le stress au travail :


Le stress est un élément de plus en plus présent dans le monde dans lequel nous vivons. En effet la structure actuelle pousse les personnes à donner le maximum d’eux-mêmes tout en leur fixant des objectifs de plus en plus difficiles à réaliser.
Nous entendons beaucoup parler de stress, mais qu'est-ce que c'est? Le Dictionnaire de médecine Flammarion décrit le stress ainsi : « mot désignant à la fois toute tension ou agression s'exerçant contre l'organisme, et la réponse ou réaction non-spécifique de l'organisme à cette agression. » En d'autres mots, les stress est le résultat de tout facteur émotif, physique, social, économique ou autre qui exige une réponse ou un changement. Il est généralement admis qu'un peu de stress est acceptable (ce que l'on qualifie de « défi » ou de « stress positif »), mais lorsqu'il survient avec une force que vous ne pouvez maîtriser, il peut se produire des changements à la fois mentaux et physiques.

Le « stress en milieu de travail » consiste alors en des réponses physiques et émotionnelles nuisibles qui peuvent se produire lorsqu'il y a conflit entre les demandes liées au travail de l'employé et le degré de maîtrise dont dispose cet employé pour répondre à ces demandes. En général, la combinaison de demandes élevées dans un emploi et du faible degré de maîtrise sur la situation peut entraîner du stress.

Quels sont les facteurs stress au travail ?

• Facteurs liés à la tâche ou liés au contenu même du travail à effectuer

. Fortes exigences quantitatives (charge de travail, rendement, pression temporelle, masse d'informations à traiter…)
Fortes exigences qualitatives (précision, qualité, vigilance…)
Difficultés liées à la tâche (monotonie, absence d'autonomie, répétition, fragmentation…)
Risques inhérents à l'exécution même de la tâche (par exemple, erreur médicale fatale du chirurgien)

• Facteurs liés à l'organisation du travail

. Absence de contrôle sur la répartition et la planification des tâches dans l'entreprise
Imprécision des missions confiées (Qu'attend-on de moi ? Comment dois-je m'y prendre ? Sur quelle base serai-je évalué(e) ?)
Contradiction entre les exigences du poste (Comment faire vite et bien ? Qui dois-je satisfaire : le client ou le respect de quotas ?)
Inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques, à la vie sociale et familiale
Nouveaux modes d'organisation (flux tendu, polyvalence…)
Instabilité des contrats de travail (contrat précaire, sous-traitance…)

• Facteurs liés aux relations de travail

Manque d’aide de la part des collègues et/ou des supérieurs hiérarchiques
Management peu participatif, autoritaire, déficient…
Absence ou faible reconnaissance du travail accompli

• Facteurs liés à l'environnement physique et technique

Nuisances physiques au poste de travail (bruit, chaleur, humidité…)
Mauvaise conception des lieux et/ou des postes de travail (manque d’espace, éclairage inadapté…)

• Facteurs liés à l'environnement socio-économique de l'entreprise

Mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir
Surenchère à la compétitivité sur le plan national ou international

Dans cette optique de rendement, les personnes ne réagissent pas au stress de la même manière.

Y’a-t-il un moyen de lutter contre ce stress inhérent dans l’entreprise ?

Dans bien des cas, la cause du stress ne peut être changée immédiatement. Il est donc essentiel de trouver des moyens de maintenir une bonne santé mentale. Il existe plusieurs moyens d'être proactif pour composer avec des situations stressantes. Au travail, vous pouvez essayer certains des conseils suggérés par l'Association canadienne pour la santé mentale suivants :
_ Le rire est l'un des moyens les plus faciles pour diminuer le stress. Partagez une blague avec un collègue, regardez une comédie à la maison avec des amis, lisez des bandes dessinées et essayez de voir l'humour dans les situations.
_ Apprenez à relaxer, prenez plusieurs respirations profondes durant la journée ou ayez des pauses régulières d'étirement. L'étirement est simple : les exercices peuvent se faire partout et ils ne prennent que quelques secondes.
_ Prenez en main votre situation en consacrant 10 minutes au début de la journée pour établir les priorités et organiser votre journée. Soyez honnête avec vos collègues, mais soyez constructif et faites des suggestions pratiques. Soyez réaliste par rapport à ce que vous pouvez changer.


Y a-t-il des organismes qui peuvent aider à lutter contre le stress ?
Oui, il y en a plusieurs.

• Le PAE offre des services de consulting confidentiels et à court terme pour les employés dont les problèmes influent sur leur rendement au travail. Les services de fournisseurs de PAE sont souvent achetés par votre entreprise. Vérifiez auprès de votre service des ressources humaines (ou l'équivalent) pour connaître la personne-ressource.
• L'ACSM offre des programmes qui visent à aider les personnes dont la santé mentale est menacée à trouver l'aide dont ils ont besoin pour faire face aux crises, regagner confiance en eux et reprendre leurs activités dans la collectivité, la famille et au travail. On peut la joindre à l'adresse Internet suivante : http://www.cmha.ca/
• Le CCLAT fait la promotion de discussions sérieuses sur les problèmes de toxicomanie et diffuse l'information à cet égard; il aide les organismes qui participent au traitement de la toxicomanie, à la prévention et à des programmes éducatifs. On peut le joindre à l'adresse Internet suivante : http://www.ccsa.ca/

L'intelligence émotionnelle

Dans un contexte de crise où l’aspect humain est laissé pour compte, un grand nombre de dirigeants se sentent de plus en plus préoccupés par le climat social de leurs entreprises.

Aujourd’hui, beaucoup de questions se posent quant au style de management mis en place.
En effet, l’intelligence émotionnelle apparait comme un nouveau style de management à développer, car le lien entre la productivité et les émotions ressenties par les collaborateurs semble de plus en plus évident.
L’intelligence émotionnelle apporte donc au département Ressources Humaines une nouvelle démarche pour manager les compétences, et notamment quant au développement des compétences comportementales.

Daniel GOLEMAN a été un des précurseurs sur ce sujet, en montrant que la réussite professionnelle ne dépend pas de nos diplômes et QI mais de notre réelle aptitude à maitriser nos émotions.


Livres référents :
L’intelligence émotionnelle tome 2 Daniel Goleman
L’intelligence émotionnelle au travail Daniel Goleman


Liens internet : ww.webmanagercenter.com/.../article-82971-l-intelligence-emotionnelle-etre-cartesien-pragmatique-et-logique-ne-suffit-plus


Marine Villemin

Stress au travail : le ministère accélère le rythme.

Après l'émotion soulevée par la vague de suicides à France Télécom, le Ministre du Travail a annoncé un plan d’urgence pour la prévention du stress au travail.
L’objectif de ce plan est de motiver les entreprises de plus de 1000 salariés à engager des négociations sur le stress au travail, avant le 1er février 2010.

C'est en tout cas la ferme recommandation formulée, le 9 octobre, par le ministre du Travail, Xavier Darcos, qui cherche à obliger les entreprises à respecter l’accord interprofessionnel de 2008 qui vise « augmenter la prise de conscience et la compréhension du stress au travail, par les employeurs, les salariés et leurs représentants ».
Les entreprises n’ayant pour l’instant rien mis en place, doivent commencer une campagne de prévention du stress et de gestion des situations de souffrance au travail.

En amont de l’élaboration de cet accord, les entreprises doivent analyser les différentes situations qui subsistent à l’intérieur de l’entreprise.
Cet accord pourra respecter ce plan :
- Préambule
- Définition du stress
- Identification des situations et des sources de stress au travail
- Définition des mesures de prévention
- Suivi de l’accord
Malgré l’utilité de faire une telle campagne, celle-ci semble toutefois insuffisante. En effet, le stress reste l’un des plus grands maux du XXIe siècle.
De ce fait, 20% des Français actifs, ressentent leur activité professionnelle stressante, voire très stressante avec une évaluation entre 8 et 10 sur une échelle de 0 à 10.
Site dédié à l’information et à la prévention des risques psychosociaux :
http://www.travailler-mieux.gouv.fr/

Laure LAMBERT

A quoi servent les Ressources Humaines ?

A quoi servent les Ressources Humaines ?

Pour beaucoup d'entre vous, « RH » fait référence à un ou une chargé de recrutement qui a du vous faire passer un des entretiens d'embauche, entre un rendez-vous avec le responsable du département et le directeur de votre société... Et c'est tout.
En général, surtout dans les grosses structures, vous rencontrerai votre responsable RH une fois par an, sans réellement savoir à quoi il sert.

Actuellement en Master Audit et Management des Ressources Humaines je m’oppose à cette perception réductrice de cette fonction et à préciser l'importance "centrale" que devraient (et doivent) tenir une DRH (Direction des Ressources Humaines) dans toutes les entreprises.

Les métiers des Ressources Humaines sont peu connus, pourtant ils sont très variés.
En effet les Ressources humaines regroupent des métiers très différents, dirigés vers l’humain et situés au centre de la vie de l’entreprise. Le recrutement, l’administration du personnel, la formation, la paie, l’aménagement du temps de travail, et les relations internes (communication interne) sont les activités majeures des Ressources Humaines, on notera que toutes ses pratiques ont pour objectifs de développer l’efficacité et l’efficience des salariés donc de l’entreprise.

Cette perception est différente selon les secteurs d’activités, en effet dans le secteur du service tel que l’hôtellerie, le département des Ressources Humaines représente le noyau de l’hôtel pour les salariés contrairement au secteur industriel ou les salariés on plus tendance à se diriger vers leurs N+1 lors d’un conflit, les ressources humaines sont quasiment inexistant.


A voir :
http://www.oodoc.com/89881-ressources-humaines-grh-strategie-entreprise-politique.php

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines


Vahéda VALLY

La politique de rémunération en temps de crise

« Les entreprises ayant mis en place des systèmes de rémunération variable de 20% à 40% du salaire de base s’en sortent mieux » durant une période de crise, d’après un article de la Vie éco Carrière du 1 juin 2009.

La crise économique est réelle, elle touche de nombreuses entreprises et de nombreux secteurs. Les entreprises sont donc dans l’obligation de faire face à des défis croissants en matière financière et cela passe, en partie, par la construction d'une politique de rémunération adaptée. Les entreprises commencent à réajuster leur budget en fonction de la conjoncture : elles réduisent, diffèrent ou encore annulent les augmentations et/ou les bonus des dirigeants.

Comment, durant cette période de crise, les dirigeants et les décisionnaires RH optimisent les coûts de rémunération sans entraver la confiance et l’engagement de leurs salariés ?

Conseils de lectures :
- www.hewittassociates.com/Lib/assets/EU/fr-FR/pdfs/Quelle.pdf
- www.01net.com/article/247434.html
- Les nouvelles politiques de rémunération des entreprises et les réactions des salariés de Dominique Eustache
- Les DRH face au choc démographique : 20, 40, 60... Comment les faire travailler ensemble de Eléonore Marbot


Aurélie DAURIE

La motivation au travail

La motivation au travail

Le manque de motivation au travail constitue un problème auquel chaque société est confrontée.

Au regard de la crise que traversent certaines entreprises en termes de management, on peut se poser plusieurs questions : D’où vient la motivation ? Comment la maintenir au travail ?

La motivation : d’où vient-elle ?

Ce sont des forces qui nous mettent en mouvement, qui nous poussent à agir ou qui nous laissent indifférents. Ces forces proviennent de nous-mêmes (les émotions entrainant une action) et de notre environnement.

On ne reviendra pas sur les différentes théories de la motivation qui prônent la satisfaction de différents besoins pour garantir un niveau élevé de motivation. Ici, il s’agit d’élaborer des solutions concrètes pour maintenir la motivation de ses salariés.

Facteurs clés pour augmenter la motivation au travail :

- Le travail lui-même : le management doit assurer à chaque salarié une vision claire de son rôle dans l’organisation et de ses objectifs qui doivent être atteignables. Il doit lui permettre de s’épanouir à travers un projet, des perspectives de carrières.

- Une rémunération attractive : en fonction des objectifs réalisés. Le salarié se sentira maître de son évolution dans l’entreprise.


- Une ambiance de travail agréable : un bon climat de travail semble essentiel pour maintenir la motivation au travail. Cela passe par une bonne entente avec ses collègues, des outils de travail adaptés, un poste de travail personnel…

- Un équilibre vie professionnelle – vie personnelle.


- La reconnaissance de son travail : le rôle du management est ici central. Le manager doit faire ressortir l’utilité du salarié pour l’entreprise, mettre en avant ses qualités, être positif dans ses retours.

- La Mise en place d’un système de management en phase avec chaque personne : être directif ou être encourageant, déléguer. Tout dépend de la personnalité et de la compétence du salarié concerné.


- L’augmentation du niveau de compétences de chaque salarié par la formation : un salarié plus compétent se sent plus en confiance dans son travail. Le développement de ses propres capacités implique le collaborateur dans son entreprise.

- L’esprit d’initiative et l’autonomie


Conclusion
La motivation et l’implication de chaque salarié reste un problème stratégique dans l’entreprise. Les DRH devront axer leurs efforts dans la résolution de cette problématique pour permettre la performance de tous.

Et vous, êtes-vous motivé ?

Johanna Lepolard

L'Intranet, un outil fort de La Communication Interne

De nos jours la communication interne d’une organisation a des effets sur son image ; des salariés satisfaits de la communication d’une entreprise, sont des salariés plus motivés que d'autres.

Il est important pour une entreprise de se démarquer par son innovation et son professionnalisme à travers la communication.
La communication interne d’une organisation est quelque chose d’important car c’est par elle que les salariés sont informés et peuvent réagir aux différentes informations transmises.

Tout d’abord il faut savoir déterminer quelle sera l'utilisation de cet Intranet, quelles informations l'entreprise souhaite y mettre.
L’intranet est un outil très de communication à l’intérieur d’une entreprise, et peut avoir une dimension extérieure.
Tout types d’informations peuvent être publiées, des vidéos, des photos, articles, liens presse, les nouveautés technologiques, tels des graphique de bourse …

Il permet aux employés de trouver et de visualiser rapidement des informations dans des documents électroniques, qui sont stockés, et des applications pertinentes dans leurs domaines de compétences.
Grâce à cet outils, les utilisateurs pourront accéder à toutes ces informations par une connexion à l’internet. Ces utilisateurs disposent d’un identifiant et d’un mot de passe pour accéder à des données protégées. Notamment des informations sur les parcours professionnels, les possibilités d’évolution (Postes disponibles), la mobilité…

Exemple d'informations possibles:
- Les actualités de l'entreprise, et/ou du groupe.
- Moyens et outils à travers les activités recherche et Développement.
- Les nouveautés technologiques.
- Les actualités-presse.
- Le journal interne peut y être numérisé.
- Un « Forum » peut être installé, pour créer un espace dialogue où les salariés peuvent communiquer en ligne.
- Des sondages express peuvent être mis en ligne, pour ainsi recueillir l’avis et/ou le sentiment des salariés sur différents points.

Il est important de dire que la mise en place d’un Intranet est long et coûteux, mais dès sa finition, son seul coût sera son développement.
L’intranet est un outil fort dont le but est l’information et l’échange mais aussi une bonne communication sur la force de l’entreprise.


Publié par Lucie DAVIN,
Étudiante AMRH promo 2010

Comment se préparer à un entretien de stage ou d'embauche en RH ?

Le cas de figure le plus "corsé" serait de passer un entretien pour un poste de chargé de recrutement ou l'on se retrouve en face d'une personne dont c'est le
métier de recruter, il faudra le convaincre que vous feriez une très bon recruteur !

En effet, rares sont les professionnels du recrutement ayant un parcours universitaire ou d'école en RH les ayants formés aux outils et méthodes de recrutement.
Le plus souvent, il s'agit de professionnels tout à fait légitimés par leur expérience et assumant tout à fait correctement leurs fonctions mais restent dans
la grande majorité des cas moins redoutables que les précédents.

Que pourrions nous faire pour passer entre les mailles les plus fines du système ? Que dire si l'on a aucune expérience en recrutement et que l'on postule à un
poste de chargé de recrutement ? Comment préparer son entretien et quelques conseils pour le réussir.

Est il nécessaire de dire la première étape est d'avoir bien en tête son projet professionnel, de l'avoir retourné dans tous les sens, et de savoir précisément
après introspection, les raisons qui vous poussent à choisir tel ou tel voie, fonction et poste. La première étape alors révolue, remercions Boileau pour ces
bons mots "Ce que l'on conçoit bien s'énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément".
Entraînez vous à vous présenter (à vos proches et amis, ou devant un miroir si vous n'en avez pas). Une présentation courte, bien rodée, sans exagérer
la grandeur de votre école, avec le sourir, un ton dynamique et sur de soi. Évidemment, une parfaite présentation semble de rigueur, tant que nous vivrons
dans un monde d'apparences, il faudra bien paraître d'abord ensuite vous pourrez prouver votre valeur.
S'intéresser à l'entreprise visée, connaître le contenu et la forme de leur site internet, dans certains entretiens, il arrive que les recruteurs demandent
de commenter voire critiquer leur site internet.
Cultivez votre différence, mettez vous en avant, si vous avez travaillé sur des projets RH en école ou dans un stage précédent en parler de façon précise, analytique en faisant ressortir ce qui vous a le plus motivé et faire le lien avec l'entreprise.


Hamza BENNANI SMIRES,

Qu’est-ce que la culture d’entreprise ? Son rôle en Ressources Humaines :

La culture est un ensemble de pratiques et de systèmes de pensée qui sont partagés à un moment du temps par les membres d’un groupe social donné.

Elliot JACQUES : « La culture de l'entreprise, c'est son mode de pensée et d'action habituel et traditionnel, plus ou moins partagé par tous ses membres, qui doit être appris et admis, au moins en partie, par les nouveaux membres pour être acceptés dans l'entreprise.»

E. ENRIQUEZ : « L’élaboration d'un système à la fois culturel, symbolique et imaginaire qui tend à se développer au fur et à mesure que l'entreprise se transforme en institution ».

Plus généralement, c’est ce qui unit les membres d’une organisation.

Si le concept est de plus en plus pris en compte tant au sein des grandes que des entreprises à taille plus moyennes, c’est un outil à manier avec précaution. Car si la culture est le l’aboutissement d’éléments variés (mythes, rites, valeurs, symboles, héros…), elle n’est pas immuable et doit rester cohérente pour exercer des effets bénéfiques au sein d’une organisation.

Ainsi, la culture est aujourd’hui un outil privilégié du manager RH dans la mesure où elle sert à fédérer des intérêts variés autour de buts communs, un enjeu essentiel dans le contexte actuel de crise économique.

Laura CRISTIAN

Les techniques de recrutement

Les pratiques en matière de recrutement n’ont pas grandement évolué, en effet, les techniques traditionnelles perdurent. Les nouveaux outils n’ont pas encore pris le pas sur les anciennes techniques de recrutement, révèle l’étude menée par le cabinet Robert Half. Les réseaux sociaux, podcast, et CVthèque n’ont pas un grand succès auprès des recruteurs.

Nous pouvons noter par ailleurs, qu’il y a une préférence marquée lorsqu’il s’agit de recevoir des candidatures, préférence pour les mails et les courriers. En citant quelques chiffres, nous pouvons dire que la réception par email et par courrier arrive en tête avec respectivement 47% et 56%. La simplicité et la rapidité du mail explique don succès. Le mail n’a toutefois pas devancé le courrier qui reste plébiscité par les entreprises.
De plus, des entreprises exploitent les candidatures spontanées, c’est la confirmation que cette voie est largement utilisée.

Les nouveaux outils de recrutement sont malheureusement encore assez marginaux. Les entreprises fréquentent rarement les réseaux sociaux (LinkedIn,Facebook,Myscpace…). Seul 5% des recruteurs utilisent ses outils.
Les nouvelles fonctionnalités développées par les sites d’emploi rencontrent davantage de succès, type Monster.

Les seniors et l'emploi

En France le taux d’emploi des plus de 50 ans est l’un des plus faibles parmi les pays de l’OCDE, des difficultés au sein des entreprises risquent d’apparaître à terme dues au contexte actuel de faible croissance démographique et de vieillissement de la population.

Par le passé de nombreuses mesures de sensibilisation et d’incitation, notamment le CDD senior ou encore la campagne national de communication, ont été mises en place afin de pallier les difficultés de maintien des seniors dans l’entreprise.
Ceci n’ayant pas abouti aux résultats escomptés la loi a pris le relai en obligeant d’ici à 2010 les entreprises d’au moins 50 salariés à négocier et conclure des accords collectifs sur l’emploi des seniors.

On sait déjà que « 300 accords d’entreprise sur la gestion des seniors ont déjà été conclus en 2008, couvrant 1, 5 millions de salariés »(Dares) : signe de la prise de conscience des entreprises de l’effort à fournir pour maintenir l’emploi des seniors.

Les seniors vont devoir travailler plus longtemps. Les entreprises auront donc pour enjeu de les aider à maintenir, développer, et transmettre leurs compétences.
Pour cela elles devront entre autre déterminer les facteurs de discrimination et d’exclusion dans les processus de recrutement, de formation et dans l’évolution de carrière.
Le deuxième enjeu sera également de maintenir un niveau de motivation et de productivité tout au long de la vie professionnelle.

Le management interculturel

Dans un contexte de mondialisation avérée, les organisations de sont plus en plus confrontées à de la main d’œuvre diversifiée. Cette diversité constitue une réelle valeur ajoutée pour les entreprises. Elle constitue un véritable défi car elle implique l'ouverture à d'autres modèles d'économie et d'autres modes de management.

L’interculturel se définit comme « un processus d’interaction dynamique entre individus et groupes porteurs de représentations et de valeurs différentes » (Meier, 2004). Dès lors, l’interaction de différentes cultures au sein d’une entreprise va permettre de confronter davantage de points de vue et de rendre les collaborateurs plus productifs et efficaces.
De plus, le management interculturel peut être une réponse organisationnelle à des enjeux environnementaux.

De nombreux auteurs tel que, Geert Hofstede, se sont intéressés à l’approche interculturelle au sein des entreprises. Son ouvrage « Vivre dans un monde multiculturel » nous aide dans la prise en compte des multiples façons de penser et d’interagir entre individus. Il nous apporte des éléments de compréhension fondamentaux dans l’approche du management interculturel.

Dans la pratique, l’ANDRH (Association National des Directeurs des Ressources Humaines) et le Ministère du travail ont lancé le 11 septembre 2008 le Label Diversité. Cette démarche s’inscrit dans la continuité de la Charte de la diversité lancée en 2004. Cette charte incite les entreprises à garantir la promotion et le respect de la diversité dans leurs effectifs.
Ce label est destiné aux entreprises et il doit leur permettre de prouver leur implication pour limiter les discriminations et les inégalités.

Comment est perçu le département Ressources humaines au sein de l’entreprise ?

Depuis toujours, le service RH est très mal perçu dans les entreprises. Jugé comme étant un département « inutile », « qui ne sait que licencier » et qui est loin de s’occuper des « ressources humaines » de son entreprise, le service RH n’a pas vraiment la côte.
Les choses ont-elles changé depuis ? Comment améliorer les relations entre les services ?

Le service RH est l’une des grandes fonctions de l’entreprise la plus jeune, après la finance, la production et le marketing. Son but est d’accompagner ses ressources humaines (ses salariés) tout au long de leur carrière au sein de l’entreprise mais surtout, d’optimiser les compétences au service de la stratégie d’entreprise. Le département RH est donc au cœur de l’entreprise et représente même une des fonctions clés. Alors pourquoi tant de dénigrements ?

Selon le Journal du Management qui a interrogé en 2004, 108 lecteurs/cadres afin de connaitre leur avis sur la question, la grande majorité estimaient que la gestion des ressources dans leur entreprise était problématique. En tout, 67,4 % des managers considéraient que le GRH était "passable" voire "médiocre". Ils n’étaient que 12,4 % à la considérer, au contraire, "bonne" ou "excellente".
L’enquête réalisée par Le Journal du Management est claire. Elle montre un réel problème relationnel entre les différents services. Pourtant, ce « mécontentement » n’est pas dû à un rejet de la fonction. Beaucoup de salariés ne sont pas satisfait car ils attendent plus de la fonction. En effet, de nos jours, les travailleurs cherchent à améliorer leur employabilité. Ils désirent plus de support pour leur propre gestion de carrière et pour la formation. Il y a également les disfonctionnements de type managérial qui viennent ensuite. En effet, certains managers attendent des RH une réelle aide et un soutien dans la gestion des conflits au sein de leur équipe.
Globalement, les attentes se font plus sur le plan personnel. Les salariés désirent plus d’accompagnement personnel pour leur carrière et attendent un soutien qu’ils n’ont pas forcément au sein de leurs entreprises respectives.

Au final, les enjeux de la fonction Ressources Humaines évoluent. Ils doivent privilégier l’employabilité de leurs salariés (formation par exemple), surtout en ces temps de crise. Mais aussi, toujours dans le contexte économique actuel, ils doivent au mieux fidéliser leurs employés. Ainsi, en répondant aux attentes de leurs collaborateurs, les relations entre les deux parties seront améliorées. La communication sera favorisée et permettra une meilleure entente et compréhension au sein de l’entreprise.
A nous maintenant, futurs RH, d’améliorer notre image !


Marina Nguyen

(Source utilisée : www.journaldunet.com)

L’ampleur de l’audit social en organisation

Aujourd’hui, l’audit social apparait en plein essor compte tenu de la crise économique actuelle. Il constitue donc un enjeu important à prendre en considération par les services de Ressources Humaines car on constate que le climat interne et les relations humaines sont touchés au sein des entreprises.
En effet, depuis 2007, on assiste à une série d’incidents internes notamment des cas de suicides chez France Télécom et Renault, il est donc nécessaire d’agir rapidement pour comprendre les causes de ces phénomènes. Les médias mettent l’accent sur l’état de stress au travail et sur d’autres « contre-vérités » mais la place des cabinets d’audit et de conseil prend alors toute sa place.

Ces derniers servent à chercher des causes démontrables en faisant des diagnostics propres aux problèmes rencontrés dans l’organisation. Ensuite, leur rôle est de mettre en exergue les voies de progrès (préconisations) de celles-ci au niveau :
• Organisationnel
• Relationnel et communication interne
• Motivation de l’encadrement

Selon le journal Le Figaro, les entreprises, désarçonnées, vont avoir besoin de davantage de contrôles internes, de transparence et d'anticipation des risques. « Nous risquons d'évoluer désormais dans un contexte de grandes turbulences et donc de plus en plus dans le cadre d'une gestion des risques et de transformation des entreprises toujours plus importante », estime Miguel de Fontenay, PDG du cabinet Ineum Consulting. Cela montre, que l’avenir de ce domaine gagne en intensité.

Rédigé par Chloé le jour de son anniversaire, le 04 Décembre 2009

Cours de marketing des resssources humaines sur Internet

Ce blog a été réalisé dans le cadre du cours de "Marketing des ressources humaines sur Internet", que vous pouvez consulter &/ou télécharger dans la présentation suivante.

Le marketing RH dans la Grande distribution

La situation actuelle de l’emploi n’est pas au plus haut. La sortie de crise – relativement lente – ne se répercute toujours pas dans les offres d’embauche. Il existe tout de même un certain nombre de secteurs mois affectés que d’autres. La grande distribution en fait partie, au même titre que Google ou Canal + pour ne citer qu’eux.

Certes, on entend plutôt parler de la grande distribution pour les marges exponentielles que les grands distributeurs (Carrefour, Auchan, etc.) se font sur le dos des fournisseurs industriels, mais les perspectives constituent un travail entamé depuis maintenant plusieurs années, l’instauration de la « marque employeur » par la stratégie de « Marketing RH ».


La marque employeur :

La marque employeur est sans doute l’un des éléments les plus décisifs sur le plan stratégique en matière de recrutement et de Management RH. Par exemple, les dirigeants d’AREVA définissent la Marque Employeur du groupe ainsi : « L’énergie doit être au service de l’Homme en permettant le développement économique, le progrès social et la préservation de la planète. Parce que l’avenir exige le meilleur de nous, nous révélons les meilleurs talents dans toute leur diversité ».

Ainsi, le concept de marque employeur met l’employé au cœur du système de gestion de l’entreprise, en tirant profit au maximum de la spontanéité et des compétences de chacun. Et c’est justement de cette façon que les entreprises de la grande distribution souhaitent attirer ses futures cadres dirigeants. A titre d’exemple, AUCHAN demande aux prétendants à la direction de ses établissements de passer obligatoirement par la case « Chef de rayon ».

L’objectif est double :

1. Valoriser la promotion interne et les perspectives d’ascension au sein de l’entreprise, symbole de fidélisation de sa main d’œuvre.
2. faire en sorte que ses dirigeants connaissent parfaitement la réalité de l’entreprise « sur le terrain » afin de mettre en place les préconisations les plus adaptées sur le plan stratégique.


Le cas AUCHAN :

Dès lors, le poste de « chef de rayon », chez AUCHAN, s'avère être un véritable leader, capable de former, de dynamiser et de promouvoir son équipe. Responsable de l'animation commerciale de son rayon, il est garant des résultats financiers et agit comme le ferait un patron d'entreprise.
Ce poste est largement ouvert sur de nombreuses possibilités d'évolution vers des postes de chef de groupe ou de responsable de secteur, tremplins vers la responsabilité complète d'un magasin. Le parcours de manager de rayon peut également conduire aux achats, au marketing, aux ressources humaines, au contrôle de gestion, la finance ou la logistique et cela, en France ou à l'international.
Le marketing RH :

Egalement appelé marketing social, il a pour objectif principal d’attirer et de retenir les talents dans l’entreprise. Il faut donc pouvoir développer l’attractivité de l’entreprise ainsi que promouvoir une gestion visionnaire des compétences, dans le cadre de la GPEC (Gestion Prévisionnelles des Emplois et des Compétences).

D’après Wikipédia, le marketing s’applique aux ressources humaines de la façon suivante :
1. « L’organisation » représentant l’entreprise, l'administration, l'association...,
2. « Les publics auxquels elle s’intéresse » représentant les salariés, les candidats potentiels, les prescripteurs...,
3. « Des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs » représentant la motivation, l'adhésion à la stratégie de l'entreprise, l'acte de candidature...

Le problème de la grande distribution s’articule cependant autour de leur image de marque. Un peu comme les commerciaux souffrent de l’image de Jean-Claude Convenant de la série « Caméra Café », la grande distribution souffre de l’image de requins prêts à se manger les uns sur les autres tout en étant mal payés.

Dès lors, la perspective de promotion interne engagée dans la grande distribution dans le cadre du marketing RH constitue la réponse à cette image dévalorisante. Au jour d’aujourd’hui, cette politique stratégique est toujours en construction, mais les résultats montrent que cela fonctionne déjà très bien à l’image de ses perspectives chiffrées.


Les perspectives chiffrées de la grande distribution :

La grande distribution propose en effet de réelles perspectives de carrière. La Grande Distribution se porte bien. En 10 ans, les effectifs ont progressé de 70 % et ce n'est pas fini. Aujourd'hui, la Grande Distribution génère en France un chiffre d'affaires de 130 milliards d'euros et compte plus de 610.000 salariés.
La filière de la Grande Distribution alimentaire représente, à elle seule, 25.000 à 35.000 nouveaux emplois par an. Un rythme qui pourrait même connaître une croissance dans les années à venir et qui en dit long sur la vitalité de ce secteur.
Le dynamisme qui caractérise la Grande Distribution est symbolisé par une population jeune, puisque 63 % des effectifs sont composés de collaborateurs de moins de 35 ans.
Les enseignes privilégient la promotion interne, ce qui garantit à tous de solides perspectives d'évolution professionnelle, bien que les postes d'encadrement soient de plus en plus réservés aux jeunes diplômés. (Source : http://www.distech.asso.fr/debouches.htm)

3 générations, 1 lieu de travail

La Génération Y représente aujourd’hui 28% de la population totale en France. Ce constat démontre l’importance pour les entreprises de prendre en considération les mutations que l’arrivée de ces étudiants ou jeunes diplômés va provoquer sur le marché du travail.

Le management par catégories d’âges est une pratique courante et est amenée à se développer de plus en plus dans un contexte regroupant trois catégories de salariés :

- Les Baby-Boomers (1945 - 1964) ;
- La Génération X (1965 - début des années 1980) ;
- La Génération Y (début des années 1980 à aujourd’hui).

Il est clair que l’un des enjeux actuels est celui de faire cohabiter ces trois générations au sein des organisations, ce qui implique d’étudier les attentes et préoccupations de chacune d’entre elles.

A titre d’exemple, une étude récente du cabinet Universum montre que les principaux facteurs de motivation de la Génération Y sont :

- Les bonnes références professionnelles ;
- La possibilité d’effectuer une carrière à l’international ;
- La sécurité de l’emploi.

Toutefois, ces attentes exprimées par les jeunes diplômés se heurtent à des managers dont l’état d’esprit n’est pas tout à fait prêt à évoluer dans ce sens.

En effet, seuls 30% des DRH français affirment avoir mis en place des processus d’intégration et de fidélisation de cette nouvelle population au sein de leur entreprise.

Nous sommes donc encore loin de la cohésion parfaite des générations. Le fonctionnement de nos entreprises reste à l’image de notre société : le changement y est difficile à accepter.

Guillaume COUDERT (promotion 2010)
marque-employeur.blogspot.com